„Wir sind besonders!“ (3)
Januar 10, 2010Andreas Steinert No Comments »Wer sich von der Masse unterscheidet, hat das Zeug, sich erfolgreich zu positionieren. Diejenigen Dienstleister, die ihren Kunden den Unterschied dann auch noch verständ- lich machen können, haben beste Zukunftschancen im Kommunikationsmarkt. Was aber ist heutzutage noch besonders und wie entdeckt und fördert man das in seinem Unternehmen? Eine mehrteilige Expedition ins Normale und Alltägliche auf der Suche nach dem Besonderen.
Folge 3: Eine Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung leben. „Die Mitarbeiter sind unser wichtigster Produktivfaktor“?
Heutzutage geht es darum, kundenorientiert handeln, um Mitarbeiter und Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln zu können. Und umgekehrt. Aber wie kann eine auf diese internen Ziele ausgerichtete Unternehmenskultur gelebt werden, ohne darüber die Kundenaufgaben zu vernachlässigen?
Kommunikationsmanager erleben die Entwicklung des Kundengeschäfts und die der Mitarbeiter und der eigenen Organisation häufig als konkurrierende Anforderungen. Auch wenn vielen klar ist, dass zwischen beiden Aufgaben ein enger Bezug besteht und es sich hier eher um ein klassisches Ei-Henne-Problem handelt, schlägt ihr Herz doch stärker für Kundenaufträge als für Mitarbeiterentwicklung. Die dahinterliegenden Motive können recht unterschiedlich sein: befürchten die einen, dass eine konsequente Kundenorientierung unter einem höheren Maß an Eigenorganisation und „Nabelschau“ leiden könnte, richten die anderen ihren Blick hauptsächlich auf aktuelle Erträge und Kosten.
„Absolute“ Kundenorientierung schmälert Chancen.
Der Effekt ist in beiden Fällen der gleiche: Chancen werden vernachlässigt. Durch ungewollte Zurücksetzung der Mitarbeiter (wer kommt schon gerne an zweiter Stelle?), effizienzorientierte Konzentration auf das von den Kunden Erforderte (anstelle der Entwicklung des „Unmöglichen“), durch das pragmatische Verkaufen des Bewährten (anstelle von Innovation und Experiment) etc.
Die meisten werden jetzt denken, dass „Kundenorientierung“ bei ihnen nicht von diesen Nebenwirkungen für die Unternehmenskultur begleitet wird. „Die Mitarbeiter sind doch unser wichtigster Produktivfaktor. Und den pflegen wir natürlich durch eine besondere Kultur der Mitarbeiterentwicklung und Führung“. An dieser Stelle kommen dann viele Beispiele: eine offene Kommunikationskultur, die Atmosphäre gegenseitigen Respekts, Wertschöpfung durch Wertschätzung, das Fördern und Fordern, eine transparente Informations- und Meetingkultur etc. etc.
Wertschätzung und Wohlfühlen brauchen Klarheit, Feedback und Konsequenz
Das alles findet sicherlich vielfach statt. Und ist auch sehr schön. Diese Elemente einer guten Unternehmenskultur reichen aber nicht aus, um dauerhaft den Spagat zwischen der Entwicklung des Kundengeschäfts einerseits und der Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung andererseits zu bestehen.
Wenn Kundenentwicklung und Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung zwei Seiten einer Medaille sind, dann ist es auch erforderlich, beide Seiten mit demselben programmatischen Druck und strategischen Gestaltungswillen zu managen.
Vertrauen in, Kooperation mit, Partizipation der Mitarbeiter– das sind exzellente Führungsgrundsätze. Sie müssen aber mit einer Führungsprogrammatik und Entwicklungsstruktur hinterlegt werden, die sich durch Klarheit, Feedback und Konsequenz auszeichnet. Das heißt: um den Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern zugleich gerecht zu werden, ist eine Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung notwendig. Konkret bedeutet das für die Führungskraft:
1. Klarheit über die Anforderungen schaffen, die Job und Kunden stellen.
Was genau ist zu tun, welche Fähigkeiten sind dafür erforderlich, wie sind Anforderungen an und die Aufgaben des Mitarbeiters weiterzuentwickeln?
2. Permanentes Feedback über die erbrachten Leistungen geben.
Wie wurden die Aufgaben erfüllt, welche Fähigkeiten waren dabei besonders hilfreich, wie wurden diese Stärken genutzt und weiterentwickelt?
3. Schlussfolgerungen und Vereinbarungen daraus konsequent ziehen.
Welche Aufgaben kann der Mitarbeiter zukünftig übernehmen, was muss er noch dazulernen, welche Ziele kann er damit verfolgen und erreichen?
Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung sind in guten wie in schlechten Zeiten erforderlich, um kundenorientiert zu arbeiten. Sie sollten bloß nie mit der Inszenierung einer freundlichen aber beliebigen Wohlfühlkultur gleichgesetzt werden. Dann ist die Befürchtung tatsächlich berechtigt, dass die erforderliche Kundenorientierung unter einem höheren Maß an Eigenorganisation und „Nabelschau“ leiden wird. Denn solch ein Ansatz ist vollkommen von den Kundenanforderungen losgelöst.
Wenn Sie stattdessen an einer Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung arbeiten, werden Sie es schaffen, die Beiträge der Mitarbeiter wertzuschätzen, ihnen eine offene Arbeitsatmosphäre und eine berufliche Perspektive zu bieten, dadurch dass Sie Kundenaufgaben konsequent oben an stellen. Und das ist in der Tat etwas Besonderes.
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