Vom Kollegen zur Führungskraft
Dezember 4, 2009Andreas Steinert No Comments »Warum ist die Entwicklung vom Kollegen zur Führungskraft überhaupt ein Thema? Weil die alte Methode mit dem „Sprung ins kalte Wasser“ nicht zielführend ist.
Gerade in der Kommunikationsbranche zünden Karrieren häufig auf Basis fachlicher Kompetenzen und Qualitäten. Wer mit guter und verlässlicher Mitarbeit auf Projekten seine Kunden und Vorgesetzten überzeugt, der bekommt schrittweise mehr Verantwortung. Dieser Zuwachs führt meistens unmerklich und gleitend in eine neue Dimension der Arbeit. Anspruch, Umfang und Komplexität der Aufgaben erfordern aber irgendwann die explizite Führung eines Teams. In dieser neuen Situation mutiert der fachlich versierte Mitarbeiter dann „plötzlich“ vom Kollegen zur Führungskraft.
Wer diesen Schritt selbst schon vor einigen Jahren gemacht hat, wird sich vielleicht noch daran erinnern, wie es ihm oder ihr dabei ging. Da war vermutlich eine Mischung aus Freude über den Aufstieg und Zuversicht, jetzt mehr bewegen zu können – aber zugleich auch etwas Unsicherheit, wie die alten Kollegen den Karriereschritt aufnehmen, die Ahnung heraufziehender Schwierigkeiten und die Unklarheit, was mit der neuen Verantwortung eigentlich so alles auf einen zukommt.
„Da muss man durch. Das ist ein Sprung ins kalte Wasser!“ Ja wirklich?
Wenn Sie heute Chef sind, haben Sie diese Herausforderungen bewältigt. Einmal, oder mittlerweile auch schon ein paar Mal. Und die oben beschriebene Grundstimmung hat sich bei Ihren späteren Karriereschritten auch immer wieder eingestellt? Aha. Dann sollten Sie daraus allerdings nicht den Schluss ziehen, dass das der ideale und einzige Weg für den Führungsnachwuchs ist. Denn mit der Haltung „Da muss man durch. Das ist ein Sprung ins kalte Wasser“ verstellen Sie sich den zielführenden Weg zum Erfolgsfaktor Führung.
Alle immer alles neu ausprobieren zu lassen ist einfach ineffizient.
Um eventuellen Missverständnissen vorzubeugen. Die Methode des „heroischen“ Sprungs abzulehnen heißt nicht, automatisch für einen unreflektierten Kuschelkurs zu plädieren. Es geht auch nicht darum, Aufsteiger davor bewahren zu wollen, beim Schwimmen nass zu werden. Karriere muss von denjenigen schon aktiv angepackt werden, die die Chance dazu bekommen. Und dazu gehören manchmal auch Fehler und Dämpfer. Aber es muss eben nicht jeder noch einmal neu ausprobieren, wie viele Fehler bei der Übernahme von Führungsverantwortung möglich sind.
Für den persönlichen Erfolg der Nachwuchskraft und den Gesamterfolg des Unternehmens ist es mit Sicherheit effizienter, Hilfestellungen zu organisieren, um auch die neue Führungsaufgabe stimmig und gut zu lösen
Gute Führung als Erfolgsfaktor
Denn gerade zu Beginn der Führungskarriere tauchen viele Fragen und unklare Situationen auf, die von der „eigentlichen“ Arbeit ablenken. Konzentriert arbeiten, wirksam delegieren, überzeugend auftreten wird aber nur derjenige, der an die neue Aufgabe so unbeschwert wie bislang herangeht. Schocktherapie statt Anleitung hilft hier wohl kaum. Gute Führung ist der zentrale Erfolgsfaktor, den Sie als Chef direkt beeinflussen können. Motivation, Einsatzbereitschaft, Zufriedenheit, Kreativität, Produktivität von Mitarbeitern als ebenfalls wichtige Erfolgsfaktoren sind hingegen nur indirekt beeinflussbar. Sie hängen stark von der gelebten Kultur im Unternehmen ab. Und die entsteht maßgeblich durch eine integrative Führung, die Mitarbeitern zuhört, bevor sie entscheidet und sich durchsetzt, ohne zu kommandieren. Das ist für die, die sich die Akzeptanz als Führungskraft gerade erst noch erarbeiten müssen, eine echte Herausforderung.
Wie kann der Führungsnachwuchs wirksam unterstützt werden?
Hier können regelmäßige Feedbacks, gemeinsames Nachdenken, Üben und Ausprobieren echte Hilfestellungen sein. Der Schritt vom Kollegen zur Führungskraft ist allerdings ein Entwicklungsthema, das in-house kaum zu lösen ist. Denn meistens hat diese Art von Metakommunikation über Führung und Verhalten dort keine offizielle Bühne. Es gibt zu Führung und Verhalten – auch in den Unternehmen der Kommunikationsbranche – zunächst die inoffiziellen Bühnen des Flurfunks und der Gerüchteküche. Die sind aber nicht dazu angetan, Führung durch konstruktives Feedback zu unterstützen. Denn hier wird über die Führungskräfte und nicht mit den Führungskräften gesprochen.
Offen gesprochen wird meistens nur über Arbeitsprozesse, Termine, Aufträge und Kunden – also über die Arbeit. Wie die Menschen und besonders die Vorgesetzten sich bei der Arbeit verhalten, wird dagegen nicht offen thematisiert oder kommentiert. Und selbst wenn das kulturelle Umfeld Ihres Unternehmens diese Offenheit erlaubt, ist es gerade für junge Führungskräfte fast ausgeschlossen, Fragen, Unklarheiten oder Unsicherheiten bezüglich ihres eigenen Verhaltens intern zu klären. Denn setzt sich schon freiwillig dem Verdacht aus, eine Fehlbesetzung zu sein oder nicht „alles im Griff“ zu haben?
Wenn der Schritt zur Führungskraft also nicht der heroisch-einsame „Sprung ins kalte Wasser“ sein soll, bleibt noch die Alternative „Schwimmen lernen“. Und da empfiehlt sich externe professionelle Unterstützung. Oder haben Sie das Schwimmen von Ihren Eltern gelernt?
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