Schaut man sich in der Ratgeber-Literatur für Führungskräfte um, so gibt es einen großen Konsens, dass empathisches Feedbackgeben eine besonders wichtige Führungsaufgabe ist. Viele Tipps werden aus der Perspektive gegeben, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiter motivieren sollen, bzw. unbedingt darauf achten müssen, das Vertrauensverhältnis zu ihren Mitarbeitern nicht durch ungeschicktes Feedbackverhalten zu zerstören.

Diese positive Absicht hinter der empathischen (= einfühlsamen) Haltung gegenüber Mitarbeitern halte ich für sehr ehrenwert. In der Praxis erzeugen genau diese Tipps aber – so richtig sie im Einzelnen auch sein mögen – häufig das Gegenteil eines motivierenden, orientierenden und vertrauensvollen Führungsverhaltens. Denn sie setzen bei vielen Führungskräften einen unheilvollen Prozess der Selbstentschuldigung und des weiteren Ausredenfindens für Versäumnisse in Gang.

Eine Kostprobe zu den typischen Tipps und Checklisten? Die Führungskraft soll sich (ich vermute stündlich) fragen „Betone ich das Positive mehr als das Negative?“ – Ja, es ist richtig und wichtig, Mitarbeiter für gute Leistungen zu loben. Aber was mache ich denn, wenn jemand gerade echten Mist gebaut hat? Auch erst einmal mit dem Positiven anfangen? „Es ist schön, dass Sie immer pünktlich kommen und gehen, aber Sie hätten gestern den Job wirklich zu Ende machen müssen“. Netter Versuch – ändern wird sich so aber nichts.

Oder „Feedback sollte möglichst unmittelbar erfolgen“. Auch richtig. Aber was mache ich, wenn ich als Führungskraft den Fehler begangen habe, schon neunmal über schlechte Leistungen eines Mitarbeiters „hinweggesehen“ zu haben? Auch das zehnte mal Schweigen, weil der Mitarbeiter ja sonst völlig überrascht und verwirrt ist?

Oder auch schön: „Gib Feedback, wenn der andere es auch hören kann.“ Da ist die Ausrede, einen Fehler bloß nicht direkt anzusprechen, ja sofort bei der Hand. Der Mitarbeiter hat ja gerade so einen Stress, nein da kann ich jetzt nicht auch noch was sagen…

In meiner Arbeit mit Führungskräften habe ich es selten mit „harten Hunden“ zu tun, die Gefahr laufen, die ihnen anvertrauten Mitarbeiter ständig grob zu behandeln. Viel öfter erlebe ich sehr empathische Führungskräfte, die sich bereits selbst schlecht Fühlen, bevor sie Mitarbeiter auf klare Fehlleistungen oder offenkundiges Fehlverhalten ansprechen. Und die dann so lange kein vermeintlich hartes Feedback geben, bis ihnen der sprichwörtliche Kragen platzt und eine harsche Kritik förmlich aus ihnen herausbricht.

Tipps und Checklisten für gutes Feedback sollten daher nicht nur die empathischen sondern besonders auch die emphatischen (= ausdrucksstarken, entschiedenen, entschlossenen) Führungskompetenzen fördern. Also Führungskräfte ermutigen, sofort, konkret, klar und verständlich Feedback zu geben. Bei guten wie bei schlechten Leistungen und Verhaltensweisen. Daran arbeite ich auch mit meinen Klienten. Indem ich ihnen nicht einfach sage, wie es vermeintlich richtig geht. Sondern indem ich sie ermutige, sich Situationen genau vorzustellen (da hilft die Empathie natürlich ganz erheblich). Einer der wirksamsten Schritte, berechtigte Kritik nicht mehr zu vertagen, ist die Frage „Was wäre das Schlimmste, das Ihrem Mitarbeiter passiert, wenn Sie seinen Fehler sofort kritisieren“? Als Antwort kommt hier häufig eine Bandbreite von „Irritationen, Ausreden“ bis hin zu „Scham“ oder „Tränen“. Und bei der Nachfrage „Was wäre das Schlimmste, wenn Sie einfach alles kritiklos weiterlaufen ließen?“ kommen eher Antworten wie „Wut“, „Abmahnung“, „Kündigung“.

Versuchen Sie es mal selbst mit diesen zwei Fragen in der nächsten schwierigen Situation. Erlauben Sie sich dadurch, sofort und angemessen Kritik zu üben.

Entschlossenes (= emphatisches) Führen hilft offenkundig eher, das Schlimmste zu verhindern; reine Empathie hilft dagegen niemandem. Diese Erkenntnis ist in der Regel eine echte Ermutigung, die Rolle als Führungskraft mit gutem Gewissen auszufüllen.

Folge 3: Eine Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung leben. „Die Mitarbeiter sind unser wichtigster Produktivfaktor“?

Heutzutage geht es darum, kundenorientiert handeln, um Mitarbeiter und Unternehmen erfolgreich weiterentwickeln zu können. Und umgekehrt. Aber wie kann eine auf diese internen Ziele ausgerichtete Unternehmenskultur gelebt werden, ohne darüber die Kundenaufgaben zu vernachlässigen?

Kommunikationsmanager erleben die Entwicklung des Kundengeschäfts und die der Mitarbeiter und der eigenen Organisation häufig als konkurrierende Anforderungen. Auch wenn vielen klar ist, dass zwischen beiden Aufgaben ein enger Bezug besteht und es sich hier eher um ein klassisches Ei-Henne-Problem handelt, schlägt ihr Herz doch stärker für Kundenaufträge als für Mitarbeiterentwicklung. Die dahinterliegenden Motive können recht unterschiedlich sein: befürchten die einen, dass eine konsequente Kundenorientierung unter einem höheren Maß an Eigenorganisation und „Nabelschau“ leiden könnte, richten die anderen ihren Blick hauptsächlich auf aktuelle Erträge und Kosten.

„Absolute“ Kundenorientierung schmälert Chancen.

Der Effekt ist in beiden Fällen der gleiche: Chancen werden vernachlässigt. Durch ungewollte Zurücksetzung der Mitarbeiter (wer kommt schon gerne an zweiter Stelle?), effizienzorientierte Konzentration auf das von den Kunden Erforderte (anstelle der Entwicklung des „Unmöglichen“), durch das pragmatische Verkaufen des Bewährten (anstelle von Innovation und Experiment) etc.

Die meisten werden jetzt denken, dass „Kundenorientierung“ bei ihnen nicht von diesen Nebenwirkungen für die Unternehmenskultur begleitet wird. „Die Mitarbeiter sind doch unser wichtigster Produktivfaktor. Und den pflegen wir natürlich durch eine besondere Kultur der Mitarbeiterentwicklung und Führung“. An dieser Stelle kommen dann viele Beispiele: eine offene Kommunikationskultur, die Atmosphäre gegenseitigen Respekts, Wertschöpfung durch Wertschätzung, das Fördern und Fordern, eine transparente Informations- und Meetingkultur etc. etc.

Wertschätzung und Wohlfühlen brauchen Klarheit, Feedback und Konsequenz

Das alles findet sicherlich vielfach statt. Und ist auch sehr schön. Diese Elemente einer guten Unternehmenskultur reichen aber nicht aus, um dauerhaft den Spagat zwischen der Entwicklung des Kundengeschäfts einerseits und der Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung andererseits zu bestehen.

Wenn Kundenentwicklung und Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung zwei Seiten einer Medaille sind, dann ist es auch erforderlich, beide Seiten mit demselben programmatischen Druck und strategischen Gestaltungswillen zu managen.

Vertrauen in, Kooperation mit, Partizipation der Mitarbeiter– das sind exzellente Führungsgrundsätze. Sie müssen aber mit einer Führungsprogrammatik und Entwicklungsstruktur hinterlegt werden, die sich durch Klarheit, Feedback und Konsequenz auszeichnet. Das heißt: um den Anforderungen von Kunden und Mitarbeitern zugleich gerecht zu werden, ist eine Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung notwendig. Konkret bedeutet das für die Führungskraft:

1. Klarheit über die Anforderungen schaffen, die Job und Kunden stellen.

Was genau ist zu tun, welche Fähigkeiten sind dafür erforderlich, wie sind Anforderungen an und die Aufgaben des Mitarbeiters weiterzuentwickeln?

2. Permanentes Feedback über die erbrachten Leistungen geben.

Wie wurden die Aufgaben erfüllt, welche Fähigkeiten waren dabei besonders hilfreich, wie wurden diese Stärken genutzt und weiterentwickelt?

3. Schlussfolgerungen und Vereinbarungen daraus konsequent ziehen.

Welche Aufgaben kann der Mitarbeiter zukünftig übernehmen, was muss er noch dazulernen, welche Ziele kann er damit verfolgen und erreichen?

Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung sind in guten wie in schlechten Zeiten erforderlich, um kundenorientiert zu arbeiten. Sie sollten bloß nie mit der Inszenierung einer freundlichen aber beliebigen Wohlfühlkultur gleichgesetzt werden. Dann ist die Befürchtung tatsächlich berechtigt, dass die erforderliche Kundenorientierung unter einem höheren Maß an Eigenorganisation und „Nabelschau“ leiden wird. Denn solch ein Ansatz ist vollkommen von den Kundenanforderungen losgelöst.

Wenn Sie stattdessen an einer Kultur der konsequenten Mitarbeiterentwicklung und Führung arbeiten, werden Sie es schaffen, die Beiträge der Mitarbeiter wertzuschätzen, ihnen eine offene Arbeitsatmosphäre und eine berufliche Perspektive zu bieten, dadurch dass Sie Kundenaufgaben konsequent oben an stellen. Und das ist in der Tat etwas Besonderes.

Haben Sie noch weitere Ideen und Erfahrungen, wie Sie sich selbst treu bleiben können? Dann schreiben Sie doch einen Kommentar zum Thema.

Folge 2: Stärken erkennen und Kompetenzen entwickeln. „Wir schaffen besonderen Kundennutzen“.

Da ist er mal wieder – so ein Satz, der vielen Beratern locker über die Lippen geht. Auf die Nachfrage „Und wie schaffen Sie den besonderen Kundennutzen?“ folgen dann Erklärungen wie „durch kompromisslose Kundenorientierung“, „einmalige Kundennähe“, „besondere Vernetzung“, „außergewöhnliches Engagement“, „unsere exzellente Branchenkenntnis“, „die langjährige Erfahrung“, „maßgeschneiderte Leistungspakete“, „individuelle Kommunikationsprogramme“,…. Die Aufzählung ließe sich beliebig fortsetzen. Aber werden Kunden durch diese Kompetenzbehauptungen wirklich überzeugt, dass allein die Zusammenarbeit mit genau Ihrer Agentur den „besonderen“ Nutzen schafft?

Nachweis ersetzt Behauptung – Dumm nur, dass das so viele machen

Natürlich nicht, werden die meisten jetzt denken. Auch wenn alle oben genannten Punkte wichtig sind, um Kunden von der eigenen Dienstleistung zu überzeugen. So funktioniert das Geschäft eben nicht (mehr).

Daher ist die reine Behauptung der besonderen Qualitäten längst einer Vielfalt echter Nachweise gewichen. Mittlerweile beeindrucken nicht nur große Agenturen durch hochwertige Publikationen, Newsletter, Studien, Weblogs oder Veranstaltungen. Allerdings: wo diese Nachweise fachlicher Stärken und Kompetenzen schon beinahe zum Branchenstandard geworden sind, stellt sich erneut die Frage nach dem Besonderen.

Jetzt menschelt es – mal intellektuell, mal schwergewichtig, mal fröhlich

So ist zu beobachten, dass Agenturen zunehmend darauf setzen, die Personen hinter den Kompetenzen sichtbar zu machen. Menschliche Sympathie und Nähe sollen als emotionale Signale die bislang meist nüchtern und rational gehaltenen Qualifikations- und Unterscheidungssignale ergänzen. Advisory Boards schlagen Ra(t)d, gut gefüllte Think Tanks geben ihre Erkenntnisse preis, fröhliche Mitarbeiter strahlen auf den Websites um die Wette.

Mir erscheinen diese sehr unterschiedlichen Profilierungsschritte notwendig, aber nicht ausreichend, um Kunden von der Behauptung „Wir sind besonders – und schaffen daher besonderen Kundennutzen“ zu überzeugen. Denn mit dem Vorzeigen des oben beschriebenen “Ausnahmepersonals” treten Sie nicht den Beweis an, wie sie mit ganz gewöhnlichen Menschen (und das sind die Mitarbeiter aller Unternehmen trotz sorgfältiger Auswahl) besondere Leistungen erbringen. Nachdem Publikationen und Veranstaltungen „commodity“ geworden sind, droht hier eine nächste Aufrüstungsrunde im Kampf um das Besonders-Sein, die das Besondere immer wieder außerhalb des durch Kunden erfahrbaren Agenturalltags sucht.

Doch genauso wenig wie die häufig wirklich guten kostenlosen Agenturpublikationen der Alltagserfahrung von Kunden entsprechen können, werden die Boardmitglieder ihre Erfahrungen beständig an Kunden weitergeben, hat der Think Tank praktischen Einfluss auf die Entstehung von Konzepten für Kunden und erledigen fröhliche und gut gelaunte Mitarbeiter die Arbeit am besten, für die Kunden sie bezahlen. Suchen wir das Besondere doch zur Abwechslung mal im Agenturalltag und nicht in den „Agentursonntagen“.

Das Besondere für Kunden ist nur im Agenturalltag zu finden

Die Frage nach dem Besonderen einer Agentur macht es dann erforderlich, erst einmal über vermeintlich Selbstverständliches nachzudenken. Wie kommt die für den Kunden relevante unterscheidbare Leistung zustande, wodurch erfahren unsere Kunden diesen besonderen Nutzen und was überzeugt sie dann schließlich?

Das sind doch eher die spontanen Kontakte und die alltägliche Zusammenarbeit mit Mitarbeitern und Führungskräften einer Agentur. Und weniger Publikationen oder inszenierter Formate mit außergewöhnlichen Größen. Besonderer Kundennutzen entsteht also dort, wo der Umgang miteinander besonders kompetent läuft und besonders geführt wird. Auf der Jagd nach der Quelle des besonderen Kundennutzens lohnt es sich daher, über die praktizierten Grundsätze der Führung und Personalentwicklung intensiv nachzudenken. Diese gelebten Grundsätzen schaffen und erneuern die Grundlagen einer serviceorientierten Wertekultur und beraterischen Haltung, die Kunden nicht nur sagt, dass sie besonderen Nutzen bekommen werden, sondern sie erleben lässt, wie und dass sie diesen Nutzen bekommen.

Besonderer Nutzen durch Mitarbeiterentwicklung und gute Führung

Dabei helfen Tools wie Kompetenzmodelle, Jobdesigns und Zielvereinbarungen, die in einem strukturierten Prozess des Nach- und Vordenkens entstehen. Das sind zentrale Bestandteile eines Führungskonzepts, das die für besonderen Kundennutzen erforderlichen Kompetenzen der Mitarbeiter und Führungskräfte kennt, die individuellen Stärken erkennt, Aufgaben entsprechend zuordnet, Leistungen klar bewertet, kontinuierliches Feedback gibt und angemessene Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten anbietet.

So bekommen Sie es hin, mit ganz gewöhnlichen Menschen besondere Leistungen für Ihre Kunden zu erbringen. Die Antwort auf die Frage „Und wie schaffen Sie den besonderen Kundennutzen?“ kann also lauten:„Durch unsere besondere Mitarbeiterentwicklungs- und Führungskultur“. Diese Kultur zu etablieren und zu pflegen erfordert sicherlich auch einigen Aufwand. Bleibt zum Ende also die Frage: Wie schaffen Sie es, diese besondere Kultur zu leben, ohne darüber wiederum die Kundenaufgaben zu vernachlässigen? Damit beschäftigt sich dann der dritte Teil.

Egal ob Quereinsteiger oder Seiteneinsteiger: die ersten Tage im neuen Job sind spannend und stressig. Neue Gesichter, Namen, Strukturen, Abläufe und Aufgaben. Wenn man den Ergebnissen der Jobstress-Forschung trauen darf, ist der Start an einem neuen Arbeitsplatz immer ein krisenhaftes Ereignis. Unabhängig von Ihrer neuen Funktion und Position kennen Sie ja weder die tatsächlichen fachlichen Anforderungen noch die Rollenerwartung. An die Organisationkultur, die informellen Strukturen oder die mikropolitische Interessenlage gar nicht zu denken. Eine Fülle von Ratgebern geht auf die damit verbundenen Vorahnungen und Verunsicherungen ein. Hier werden „Überlebenstipps für die ersten 100 Tage“ gegeben oder Ratschläge erteilt, wie Sie Ihre „Probezeit mit Bravour meistern“.

Das neue Spiel geht schon vor dem Anpfiff los

Das Unbekannte in Kombination mit den eigenen hohen Selbsterwartungen verunsichert. Und Sie ahnen: Die neuen Mitarbeiter, Kollegen und Chefs werden Sie auf Schritt und Tritt beobachten. Ihnen geht es zunächst darum, sich schnell ein klares Bild von Ihnen als dem neuen Chef zu verschaffen. Dazu werden die über Sie erhältlichen Vorinformationen dann ausgetauscht und informell bewertet – aber nicht vor einem neutralen Hintergrund, sondern mit den aus der Organisation und den individuellen Vorstellungen erwachsenden Vorstellungen des „Idealchefs“. Das heißt: Das Beobachtungs- und Bewertungsspiel läuft schon, bevor Sie überhaupt angefangen haben.

Daher reicht es nicht, sich allein auf die Tage eins bis hundert zu konzentrieren. Zwar können Sie auf die mit der Organisation zusammenhängenden Vor-Prägungen Ihrer künftigen Mitarbeiter und Kollegen erst ab dem ersten Tag direkt eingehen. Die Erwartungen, die an Sie aber aufgrund meist informeller und unvollständiger Vorinformationen gestellt werden, können Sie jedoch schon zuvor aktiv managen – im Einstellungsgespräch und danach.

Eigenes Profil und eigene Positionierung kommunizieren

Als Führungskraft sollten Sie sich daher vor Antritt Ihrer neuen Position mit den damit verbundenen spezifischen Chancen und Risiken befassen. Anhand von Merkmalen wie dem Rekrutierungsweg (intern oder externe Besetzung?), Ihrem Auftrag (laufende Erfolge sichern und steigern oder Restrukturieren und Sanieren?), der formalen Ebene oder der Ausgangs- und Vorgängersituation können Sie viele der auf Sie projizierten Erwartungen vorwegnehmen. Auf dieser Grundlage sollten Sie Ihr Profil und Ihre Positionierung formulieren und vereinbaren, dass das die offiziellen internen Kommunikationsinhalte sind. Falls bei der Einstellung noch Unklarheiten bestanden, können die jetzt noch relativ problemlos ausgeräumt werden. Ein Coaching vor dem Start der berühmten 100 Tage ist hierbei sicherlich eine gute Unterstützung.

Vorsicht Klischeefallen!

Darüber hinaus sollten Sie die Wirkung einiger oftmals unterschätzter und zufälliger Nebensignale beachten, die das „Spiel vor dem Anpfiff“ stark beeinflussen können. Aus Gesprächen mit Quer- und Seiteneinsteigern habe ich hier eine Hitliste der häufigsten Rollen zusammengestellt, die neuen Führungskräften schon vor ihrem Antritt gerne zugschrieben werden. Wer mit so einem „Stempel“ einsteigt, hat es schwer, zu seiner eigentlichen Rolle zu kommen und in der neuen Position erfolgreich anzukommen:

1. Das Phantom

Trifft sich nach Bekanntwerden seiner Einstellung und vor offiziellem Start wiederholte allein mit dem Chef in der Firma. Am besten am Abend oder am Wochenende – wenn also jeder, der das zufällig mitbekommt, unterstellt, dass die Treffen eigentlich verheimlicht werden sollten. Mitarbeiter und Kollegen sehen da einen Unbekannten in ihrem angestammten Revier herumgeistern und bekommen viel Stoff für Spekulationen.

Gerade in den ersten wichtigen Tagen wird mit Ihnen dann kaum jemand reden wollen. Denn – wer spricht schon gerne mit einem Phantom?

Wenn es schon sein muss, die Termine wenigstens so legen, dass Sie gesehen werden. Dann haben sie zumindest die Chance, einfach einen netten Eindruck zu hinterlassen.

2. Der Schattenmann

Über seine Aufgaben, Kompetenzen und Fähigkeiten wird nichts Genaues gesagt. Möglicherweise ist ihm selbst und auch dem einstellenden Chef die zukünftige Rolle ganz unklar. Die einzigen Punkte die schon vor dem ersten Tag feststehen sind a) er wurde eingestellt und b) er wird alles besser machen.

Hat gute Aussichten, gleichgestellte Kollegen dadurch gegen sich aufzubringen, dass er sie als Mitarbeiter behandelt. Wird auf alte Projekte ohne Erfolgsaussichten angesetzt, weil Schadenfreude auch zerstrittene Kollegen eint.

Im Bewerbungsgespräch wirklich genau klären, wie Ihr zukünftiges Umfeld organisiert ist. Nicht erst am Tag eins feststellen, dass Sie der Vorgesetzte eines Ein-Mann-Teams sind.

3. Der Kronprinz

Wird schon vor seinem ersten Arbeitstag als einzig legitimer Nachfolger durch den bisherigen Chef aufgebau(scht)t. Das regt bei den zukünftigen Kollegen und Mitarbeitern die Phantasie an, welche besonders vertrackten und heißen Themen man ihm wohl zuerst geben kann.

Hat schon in den ersten Tagen beste Chancen, sich direkt zu verbrennen. Steht als Kronprinz zunächst aber noch unter hochherrschaftlichem Schutz – bis er es entweder packt oder seine Koffer packen muss.

Wenn Sie schon erfolgreich auf das Kompetenzprofil „Klon des alten Chefs“ passen, dann haben Sie gute Chancen, ihm verständlich zu machen, dass Sie mehr von Taten als von Worten halten. Das ist Old-School und wird sicherlich verstanden.

4. Der Abgreifer

Erfreut sich zunächst daran, dass er für das ihm zugeteilte Büro neue Möbel bestellen darf und der neue Dienstwagen auch rechtzeitig zum ersten Tag ausgeliefert wird. Und der Parkplatz vor der Tür ist plötzlich auch mit einem „Reserviert für…“ Schild ausgestattet. Neid und Missgunst aller Kollegen, denen jemals ein Wunsch abgeschlagen wurde, sind ihm sicher.

Muss geschäftlich unglaublich erfolgreich sein, um jemals anerkannt zu werden.

Auch wenn es verführerisch ist – halten Sie sich auf dieser sichtbaren und symbolischen Ebene lieber zurück.

5. Der Überflieger

Hat den offiziellen Informationen zufolge immer schon umfangreichste Schlüsselprojekte in den angesagtesten Unternehmen verantwortlich und erfolgreich geleitet. Wird dadurch endlich die langersehnte Professionalisierung in seiner neuen Funktion vorantreiben.

Wird ab dem Zeitpunkt bereits beschädigt sein, wenn die künftigen Kollegen das tun, was Personalverantwortliche immer noch zu selten machen: sich in der Branche umhören und einfach mal googeln.

Eine gute Selbstdarstellung gehört zu einer erfolgreichen Bewerbung und auch zum Geschäft. Als Profi sollten Sie aber auch Ihre Grenzen kennen.

Gerade in der Kommunikationsbranche zünden Karrieren häufig auf Basis fachlicher Kompetenzen und Qualitäten. Wer mit guter und verlässlicher Mitarbeit auf Projekten seine Kunden und Vorgesetzten überzeugt, der bekommt schrittweise mehr Verantwortung. Dieser Zuwachs führt meistens unmerklich und gleitend in eine neue Dimension der Arbeit. Anspruch, Umfang und Komplexität der Aufgaben erfordern aber irgendwann die explizite Führung eines Teams. In dieser neuen Situation mutiert der fachlich versierte Mitarbeiter dann „plötzlich“ vom Kollegen zur Führungskraft.

Wer diesen Schritt selbst schon vor einigen Jahren gemacht hat, wird sich vielleicht noch daran erinnern, wie es ihm oder ihr dabei ging. Da war vermutlich eine Mischung aus Freude über den Aufstieg und Zuversicht, jetzt mehr bewegen zu können – aber zugleich auch etwas Unsicherheit, wie die alten Kollegen den Karriereschritt aufnehmen, die Ahnung heraufziehender Schwierigkeiten und die Unklarheit, was mit der neuen Verantwortung eigentlich so alles auf einen zukommt.

„Da muss man durch. Das ist ein Sprung ins kalte Wasser!“ Ja wirklich?

Wenn Sie heute Chef sind, haben Sie diese Herausforderungen bewältigt. Einmal, oder mittlerweile auch schon ein paar Mal. Und die oben beschriebene Grundstimmung hat sich bei Ihren späteren Karriereschritten auch immer wieder eingestellt? Aha. Dann sollten Sie daraus allerdings nicht den Schluss ziehen, dass das der ideale und einzige Weg für den Führungsnachwuchs ist. Denn mit der Haltung „Da muss man durch. Das ist ein Sprung ins kalte Wasser“ verstellen Sie sich den zielführenden Weg zum Erfolgsfaktor Führung.

Alle immer alles neu ausprobieren zu lassen ist einfach ineffizient.

Um eventuellen Missverständnissen vorzubeugen. Die Methode des „heroischen“ Sprungs abzulehnen heißt nicht, automatisch für einen unreflektierten Kuschelkurs zu plädieren. Es geht auch nicht darum, Aufsteiger davor bewahren zu wollen, beim Schwimmen nass zu werden. Karriere muss von denjenigen schon aktiv angepackt werden, die die Chance dazu bekommen. Und dazu gehören manchmal auch Fehler und Dämpfer. Aber es muss eben nicht jeder noch einmal neu ausprobieren, wie viele Fehler bei der Übernahme von Führungsverantwortung möglich sind.

Für den persönlichen Erfolg der Nachwuchskraft und den Gesamterfolg des Unternehmens ist es mit Sicherheit effizienter, Hilfestellungen zu organisieren, um auch die neue Führungsaufgabe stimmig und gut zu lösen

Gute Führung als Erfolgsfaktor

Denn gerade zu Beginn der Führungskarriere tauchen viele Fragen und unklare Situationen auf, die von der „eigentlichen“ Arbeit ablenken. Konzentriert arbeiten, wirksam delegieren, überzeugend auftreten wird aber nur derjenige, der an die neue Aufgabe so unbeschwert wie bislang herangeht. Schocktherapie statt Anleitung hilft hier wohl kaum. Gute Führung ist der zentrale Erfolgsfaktor, den Sie als Chef direkt beeinflussen können. Motivation, Einsatzbereitschaft, Zufriedenheit, Kreativität, Produktivität von Mitarbeitern als ebenfalls wichtige Erfolgsfaktoren sind hingegen nur indirekt beeinflussbar. Sie hängen stark von der gelebten Kultur im Unternehmen ab. Und die entsteht maßgeblich durch eine integrative Führung, die Mitarbeitern zuhört, bevor sie entscheidet und sich durchsetzt, ohne zu kommandieren. Das ist für die, die sich die Akzeptanz als Führungskraft gerade erst noch erarbeiten müssen, eine echte Herausforderung.

Wie kann der Führungsnachwuchs wirksam unterstützt werden?

Hier können regelmäßige Feedbacks, gemeinsames Nachdenken, Üben und Ausprobieren echte Hilfestellungen sein. Der Schritt vom Kollegen zur Führungskraft ist allerdings ein Entwicklungsthema, das in-house kaum zu lösen ist. Denn meistens hat diese Art von Metakommunikation über Führung und Verhalten dort keine offizielle Bühne. Es gibt zu Führung und Verhalten – auch in den Unternehmen der Kommunikationsbranche – zunächst die inoffiziellen Bühnen des Flurfunks und der Gerüchteküche. Die sind aber nicht dazu angetan, Führung durch konstruktives Feedback zu unterstützen. Denn hier wird über die Führungskräfte und nicht mit den Führungskräften gesprochen.

Offen gesprochen wird meistens nur über Arbeitsprozesse, Termine, Aufträge und Kunden – also über die Arbeit. Wie die Menschen und besonders die Vorgesetzten sich bei der Arbeit verhalten, wird dagegen nicht offen thematisiert oder kommentiert. Und selbst wenn das kulturelle Umfeld Ihres Unternehmens diese Offenheit erlaubt, ist es gerade für junge Führungskräfte fast ausgeschlossen, Fragen, Unklarheiten oder Unsicherheiten bezüglich ihres eigenen Verhaltens intern zu klären. Denn setzt sich schon freiwillig dem Verdacht aus, eine Fehlbesetzung zu sein oder nicht „alles im Griff“ zu haben?

Wenn der Schritt zur Führungskraft also nicht der heroisch-einsame „Sprung ins kalte Wasser“ sein soll, bleibt noch die Alternative „Schwimmen lernen“. Und da empfiehlt sich externe professionelle Unterstützung. Oder haben Sie das Schwimmen von Ihren Eltern gelernt?

Sie ist vorbei – nicht vorbei – vorbei – nicht vorbei – … – ja ist die Krise jetzt vorbei oder noch nicht? Mit der Antwort auf diese Frage entscheidet sich für die Planer der Personalbudgets 2010, ob zumindest für Leistungsträger Gehaltsteigerungen im nächsten Jahr möglich sind. Damit verbinden viele Führungskräfte die Hoffnung, junge, talentierte Nachwuchskräfte an ihr Unternehmen zu binden.

Motivationsfaktoren und Werte kennen und entsprechend führen

„Wenn wir wenigstens mal wieder Boni ausschütten könnten!“ Dieser Stoßseufzer eines CEOs im Zusammenhang mit seinem Problem, wichtige Nachwuchskräfte in der betreffenden Agentur zu halten, offenbart das Dilemma, in dem viele Führungskräfte stecken. Um Missverständnissen vorzubeugen: damit ist nicht das Dilemma gemeint, höhere Gehälter zahlen zu wollen, aber nicht zu können. Sondern das Dilemma, die Rahmenbedingungen der Personalführung zu setzen und Menschen zu führen, die man offenkundig nicht richtig versteht. Statt im Blindflug zu Führen empfiehlt sich genaueres Hinsehen, Nachdenken und die Neuprogrammierung des eigenen Auto-Piloten. Denn die Nachwuchs-Generation Y (Jahrgänge 1980 – 1993) unterscheidet sich in ihren Wert- und Erwartungshaltungen deutlich von den Führungskräften, die jetzt am Ruder sind.

Spaß, Begeisterung und Herausforderung sind unbezahlbar

Heutige Entscheider sind daher gut beraten, nicht einfach ihre persönlichen Motivationsfaktoren und Werte als Grundlage ihrer Führungsarbeit zu nehmen. Gute Anhaltspunkte, was junge Leistungsträger bei der Arbeit motiviert, was sie von ihrer Arbeit und ihren Führungskräften erwarten, liefert beispielweise die McKinsey-Studie “Most Wanted 2009″.

Bei den 3.000 befragten herausragenden Studenten aller Fachrichtungen liegen auf den ersten drei Plätzen die Kriterien “Spaß an der Arbeit”, “Begeisterung für Produkte” und “Herausfordernde Aufgaben”. Das Einstiegsgehalt hingegen landet erst auf dem dreizehnten Platz. Junge Leistungsträger natürlich nicht dauerhaft mit Niedrigstgehältern zu begeistern. Aber der materielle Gegenwert für Leistung hat für sie eben nicht mehr die herausragende Bedeutung wie für die vorherige Generation. Susanne Böhlich, Professorin für internationales Management bringt es in ihrem aktuellen Beitrag in der Fachzeitschrift „Personal“ auf den Punkt: „Sie wollen lernen, sie wollen interessante und bedeutsame Aufgaben haben und glauben, schnell signifikante Verantwortung übernehmen und wesentliche Beiträge leisten zu können.“

Anspruchsvolle Aufgaben, sichtbare Verantwortung, persönliches Feedback, emotionale Orientierung

Das alles verspricht aus meiner Sicht Innovation, Effizienz und Leistung – also das, was Unternehmen brauchen. Diese Ressourcen lassen sich aber nicht mehr einfach mit tollen Gehältern oder Boni erschließen. Was junge, talentierte Nachwuchskräfte an ihr Unternehmen bindet, sind anspruchsvolle Aufgaben, sichtbare Verantwortung, persönliches Feedback, emotionale Orientierung. Und Manager, die für eine kollegiale, freund(schaft)liche Lern- und Arbeitskultur sorgen.

Die Generation X kann die Generation Y schon verstehen. Sie muss aber daran arbeiten.

Sind Sie mit Ihren Führungskräften und Ihrer Führungskultur darauf eingestellt? Vor einigen Tagen sprach mich einer meiner Kunden darauf an, ob ich ein paar Gesprächsführungstipps für ihn hätte. Er sähe mit Unwohlsein dem Gespräch mit einer jungen, talentierten Mitarbeiterin entgegen. Und er fürchte, sie selbst mit seinem kleinen finanziellen Angebot nicht halten zu können.

Wir haben das mit den Tipps dann mal direkt bei Seite gelegt. Stattdessen sind wir der Frage nach unternehmerisch sinnvollen und für die Mitarbeiterin persönlich attraktiven Zielen nachgegangen. Da gab es sehr schnell klare Ideen. Um die Ziele zu erreichen, wird sie temporäre Führungsverantwortung in einem von ihr gesteuerten Projektteam übernehmen können. Außer dem im Projektplan vorgesehen Feedback ihres Vorgesetzten wird sie sich auch mit anderen Experten außerhalb des Unternehmens austauschen können. Hier hat die Generation X offenkundig die Generation Y zutiefst verstanden. Ich denke, diese Arbeit und dieser Aufwand lohnen sich und sind durch nichts zu ersetzen. Außer vielleicht durch einen Stoßseufzer „Wenn wir wenigstens mal ein Idee hätten, wie wir die jungen Talente für uns begeistern können!“

Folge 1: Strategie, Ziel- und Umsetzungsplanung. „Wir sind ein besonderes Unternehmen“.

Ja, hoffen wir das mal. Dann haben Sie ja die besten Voraussetzungen, erfolgreich zu sein und vor allem auch zu bleiben. Beim leisesten Zweifel können Sie sich übrigens davon ganz schnell selbst überzeugen. Wenn Sie die Konfrontation lieben, dann fragen Sie doch mal ihre Kunden, warum die eigentlich bei Ihnen Kunden wurden und heute noch sind. Wenn Ihnen das zu riskant erscheint, machen Sie das gleiche lieber mit Ihren Führungskräften, Mitarbeitern und natürlich auch mit sich.

Pause ­­­_ . … _ Danke für den Test.

Sie sollten über das erste Ergebnis nicht allzu erschüttert sein. Denn die einfache Frage nach den besonderen Merkmalen ihres Unternehmens bringt die meisten Manager und Mitarbeiter ins Schleudern. Die schnellen Antworten „unsere Mitarbeiter“, „das Engagement“, „der Spirit“, „unser Angebot“, „unsere Kundenorientierung“ entpuppen sich bei Nachfragen nicht selten als triviale Kurzschlüsse. Verfügt der Wettbewerb nicht über diese vermeintlichen Besonderheiten? Wenn nicht, wodurch ist er dann so stark? Und wenn doch, was ist dann wirklich noch besonders an dem eigenen Unternehmen? Für wen eigentlich? Und was bedeuten Engagement, Spirit und Kundenorientierung überhaupt im Arbeitsalltag? Doch hoffentlich nicht die dreifache unfreiwillige Selbstaufopferung der Mitarbeiter?

Also noch einmal zurück. Die Frage nach dem Besonderen Ihres Unternehmens zielt zunächst darauf, über vermeintlich Selbstverständliches, Richtiges und Wahres noch einmal nachzudenken. Dabei helfen ganz normale Tools und ein strukturierter Prozess des Nach- und Vordenkens.

1. Die Leitsätze

Sein eigenes Geschäftsmodell klar zu sehen und das Zusammenspiel harter Fakten und weicher Faktoren in der Wertschöpfungskette wirklich zu durchschauen, setzt strategische Klarheit voraus. Hier empfiehlt es sich, zu den vier Perspektiven Finanzen, Positionierung, Abläufe und Kompetenzen Leitsätze zu formulieren. Welchen Grundsätzen folgen Sie mit Ihrem Unternehmen im Alltag, welche Ideen und Maßstäbe sind für Ihre Arbeit leitend und verbindlich? Beispiel Finanzen: hier geht es im Kern immer um Profit und Wachstum. Aber wie wollen Sie das in Ihrem Unternehmen erreichen? Durch Umsatzwachstum, Rentabilitätssteigerung, Kostenreduktion, Investitionen, um Kostenführerschaft, Differenzierung oder Fokussierung zu erreichen?

2. Die Ziele

Jede der vier Perspektive muss mit strategischen und operativen Zielen hinterlegt sein. Mit den einen Zielen definieren Sie, was für das Unternehmen erfolgsentscheidend ist, mit den anderen, worauf die Ziele im Detail ausgerichtet sind. Vergessen Sie nicht, die Ziele SMART zu formulieren und jeweils eine oder mehrere Messgrößen zu definieren. Dabei ist wiederum die Alltagstauglichkeit entscheidend, denn vom Dokumentieren und Messen ist noch kein Unternehmen gewachsen. Bevor Sie für jede unternehmerische Perspektive Ziele formulieren, sollten Sie sich fragen, welche Kernindikatoren die jeweilige Perspektive in Ihrem Unternehmen am treffendsten beschreiben und vor allem, welche der Kernindikatoren Sie eigentlich beeinflussen können.

3. Die Aktivitäten

Hier sind wir dann an dem entscheidenden Punkt: wie und mit welchen Ressourcen sollen die Ziele umgesetzt werden? Erst die Aktivitäten-Planung führt dazu, dass eine klare Strategie- und Zielorientierung auch zum unternehmerischen Erfolg beiträgt. Haben Sie diesen Punkt erreicht, eröffnet sich Ihnen die Möglichkeit, über Aktivitäten orientierte Zielvereinbarungen ihre Mitarbeiter mit einzubeziehen.

4. Die Zusammenhänge

Bleiben wir bei den Mitarbeitern und ihren Kompetenzen. Hier geht es unter anderem um Fragen des für eine erfolgreiche Marktbearbeitung notwendigen Wissens und Könnens. Haben Sie die richtigen Leute an Bord, welche Erwartungen haben Sie an deren Lern- und Entwicklungsperspektive? Wer sich damit konsequent auseinandersetzt, wird den Stellenwert von Wissen und Erfahrungen, Können und Lernen für das Unternehmen besser verstehen. So entstehen neue Blickwinkel auf Wertbeiträge und Potenziale von Mitarbeitern, die für den Erfolg entscheidend sind.

Wenn Sie dann auf die Frage nach den besonderen Merkmalen ihres Unternehmens beispielsweise mit „Unsere Mitarbeiter“ antworten, dann wissen Sie ganz genau, wie das Können des Einzelnen zum Erfolg des Ganzen beiträgt. Also wie das für die Kunden Besondere bei Ihnen zustande kommt (und sich von Ihnen beeinflussen lässt). Bleibt zum Ende noch eine Frage offen: wie bekommen Sie es hin, mit ganz gewöhnlichen Menschen besondere Leistungen für Ihre Kunden zu erbringen?

Damit beschäftigt sich dann die nächste Folge.

Die Hierarchie der Unfähigen oder das Peter-Prinzip

Der Wirtschaftsethiker Ulf D. Posé vermutet in seiner Manager Seminare Kolumne ‘Der ethische Kompass’ ein weit verbreitetes „ verwerfliches Menschenbild“ hinter einer Personalpolitik, die Jung einfach gegen Alt austauscht. Mit diesen Fragen muss sich sicherlich auch die Kommunikationsbranche auseinandersetzen. Wenn ich mich im Kreis ehemaliger Kunden und Kollegen umschaue, beobachte ich tatsächlich, dass in letzter Zeit viele Ältere gehen oder gegangen werden. Ich bezweifel aber, dass das in dieser eher „jungen“ Branche irgendetwas mit dem Alter zu tun hat oder gar mit einem dort dominanten „verwerflichen Menschenbild“.

Alt ist teurer als Jung

Kommen wir mal direkt zu den Fakten: 50+ x-Jährige sind in der Regel teurer als 30-Jährige. Das ist das, was jeder Manager sofort seiner Excel-Tabelle entnehmen kann. Und an diesem Punkt ist die von Ulf Posé geforderte „Güterabwägung“ leider häufig schon zu Ende, bevor sie überhaupt angefangen hat. Wenn es finanziell eng wird, dann werden viele Entscheidungen völlig unabhängig vom Alter, rein an Gehaltskosten orientiert getroffen. Das ist möglicherweise unklug, aber nicht unethisch.

Wir können uns an dieser Stelle natürlich über den eindimensionalen Entscheidungsmodus empören. Das hilft allerdings eben so wenig weiter, wie Alt (der „gute“ Alte) gegen Jung (der karriereversessene „Jungspund“) auszuspielen. Oder Managern erst einmal eine ethisch „verwerfliche“ Grundhaltung kombiniert mit grassierendem Jugendwahn zu attestieren.

Wer ist für das Unternehmen wichtig?

Eine ethische und zielorientierte Güterabwägung braucht zunächst die Fähigkeit, Excel-Tabellen und Gehaltslisten nicht mit Marktrealität und Chancen-Risiko-Profilen zu verwechseln. Eine ausgewogene Entscheidungsfindung könnte dann beispielsweise so aussehen, dass Manager sich zumindest folgende fünf einfache Fragen stellen:

1. Wer trägt zu effektiven Ergebnissen bei, indem er lösungsorientierte Vorschläge bringt, anstelle endlose Problemanalysen und –diskussionen anzuzetteln?
2. Wer arbeitet besonders effizient, indem er mit einem minimalen Einsatz an personellen, psychischen, materiellen und finanziellen Ressourcen zu diesen Ergebnissen kommt?
3. Wer ist eine Quelle von Informationen und Inspirationen für seine Kollegen oder sein Team, wer teilt bereitwillig seine Erfahrungen und sein Wissen?
4. Wer packt auch in schwierigen Situationen Projekte und Aufgaben an, anstatt Abzutauchen oder Politik zu machen?
5. Wer ist lernbereit und –fähig und adaptiert geschickt neue Trends und Entwicklungen, ohne jeder Mode oder jedem Hype blind zu verfallen?

Kurz: wer ist besonders wertvoll für das Unternehmen, weil er Verantwortung für machbare, funktionierende und neue Lösungen übernimmt und trägt?

Dauerhafte Karriere bekommt man nicht, sondern macht man

Ethisches und zielorientiertes Handeln fordert aber nicht nur das Management sondern auch den Arbeitnehmer. Stellen wir uns mal einen „frischen“ 55-Jährigen mit Blick auf die fünf Entscheidungsfragen vor, dann sehen wir, dass er gegenüber der jüngeren Konkurrenz echte Erfahrungsvorteile ins Feld führen kann. So könnte er den „Nachtteil“ des höheren Gehalts locker kompensieren.

Das geht aber nur dann, wenn er nicht über all die Berufsjahre und miterlebten Entwicklungen zum distanzierten Betrachter oder abgebrühten Zyniker geworden ist. Wer in einem Unternehmen dauerhaft Karriere machen möchte, der muss seine professionellen und sozialen Kompetenzen auch dauerhaft sichtbar und wirksam zu Verfügung stellen. Nur so haben alle etwas davon: die Jungen, die Alten, das Unternehmen, die Mitarbeiter. Alter ist also kein „Karrierekiller“, aber Bequemlichkeit und eingefahrenes Denken und Handeln sind es mit Sicherheit. Auf der einen wie auf der anderen Seite.